全球首部全AI制作的长篇电影《Our T2 Remake》在年初上映,预示了一个新时代的到来,掌握了智能产品能力的个体,可以创造出属于自己的作品。事实上,智能技术正在颠覆所有产业的业务和组织形态,大规模生产和标准化交付难以满足客户个性化、多元化的需求。当颠覆性的时代浪潮奔涌而来,大型企业将如何灵活转身?数智技术将如何重塑企业和员工之间的关系?新奥探索数智技术变迁下带来的组织理念创新,为中国企业提供了一个具有前瞻性的实践样本。

　　伴随着智能技术的飞跃,新奥意识到组织形态革命的契机。数智技术不仅让客户能够便捷获取满足自我需求的能力,同时也可以让企业员工通过智能产品快速提升能力。新奥于2016年启动管理重构,彻底改变传统“管”的思维方式。2018年,在吸收中西方经典理论并结合自身多年经营实践的基础上,王玉锁从古代典籍中“里正”一词得到启发,将其“基层自治”的本义与智能时代员工自驱的底层逻辑相融,改“里”为“理”,创新提出了“理正”理念。

　　“理正”最初是指以创造价值为目的,激发团队成员各尽所能,相互成就,使组织高效运行的行为。随着智能化的发展和客户需求的升级,理正理念也在发展迭代。

　　在理正的架构下,所有的员工成为“伙伴”关系,每一个伙伴都成为事业的主人,传统的雇佣制转换为事业合伙人制。为了激发伙伴,理正者要为团队成员创造价值“搭梯子”,基础工作包括“规划、规则、决策、示险、纠偏、攻坚”六个理正行为。

　　2024年,随着对智能时代组织与人的关系理解愈发深入,新奥集团创始人王玉锁重新定义了“企业智能体”组织模式下的理正行为:

　　理正就是基于客创需求,用规则产品保障资源使用最优,用能力产品参与客创活动,用智能模型不断优化体系,从而激发伙伴自驱创值。

　　理正六要素包括:

　　规划:紧跟前沿和业务问题,明确目标差距,设计优化方案

　　规则:使用各类资源的制度、法则,打造成智能产品,让资源使用最优

　　决策:对创新型、长周期型以及历史遗留问题等复杂业务进行决策,确保创值活动正确性与及时性

　　示险:以问题为导向提示和防范风险,实现科学预判、系统防范、主动应对

　　纠偏:纠正偏离方向的创值活动,叫停或改正

　　攻坚:工作难度大、团队经验和能力支撑不了,理正者亲自上阵

　　理正与管理的区别是深层的:管理的出发点是供给侧,关注的是成就资本;理正则是从需求侧出发,关注的是成就人。管理是依靠系统流程将组织内的制度、行为等固化下来,达到集体步调一致、减少风险完成任务;理正是依靠智能把制度、经验等角色(职能)能力产品化,帮助伙伴(员工)提升能力主动工作,从而正确地做事和做正确的事。管理强调规范统一,重控制;理正则是在智能产品降低风险的基础上,尽可能激发员工的主观能动性和潜力。

　　“理正”理念的提出和持续发展,为新奥的智能化转型提供了清晰地指引。新奥在业务层面的智能化升级主要经历了三大阶段:第一阶段是以“气”和“能碳”作为能源产业智能化的关键点,打造覆盖能源全价值链的产业能力认知平台。第二阶段是在产业实践的基础上,针对能源产业的安全红线构建场景智能,全面进行安全智能化升级,再从安到能、碳、质、康、游等不同场景重点探明如何实现产业智能闭环。第三阶段是在智能化技术不断成熟和垂直产业智能能力进阶的基础上,构建产业大模型底座,实现专业认知能力的闭环。

　　在智能化转型过程中,仅有技术能力的转型还远远不够,组织模式的创新是智能化转型能否成功的关键保障。新奥意识到,要让客户的需求和员工的自驱创值合为一体,支持员工更好地自主获客、共创共享,关键在于“能力”。要满足客户“能力平权”和伙伴“能力平等”的需求,必须依靠智能,必须将业务能力智能化和组织能力智能化结合在一起来思考。为此,新奥开创性地构画了智能时代的组织形式,着力打造企业智能体。

　　企业智能体是理正和客创一体理念的落地载体。在新奥看来,智能时代应该建立的组织当中,根据员工为满足客户需求所承担的工作将其定义为一个“角色”,每个角色是客户所需能力和企业提供能力的结合体。企业智能体的关注点在于网状连接、深度协作、相互赋能的角色群体,而非线性的工作流程,其生产过程是面向客户、自下而上的涌现,而非远离客户、自上而下的层层分解。企业智能体中一线员工是主动发起者,而非流程的被动执行者。依托智能化技术底座,把大企业的实力(产业最佳实践等能力和资源优势)与小企业的优势(高效灵活)结合起来,它为小企业“做大做强”的成长之梦、大企业“做小做轻”的敏捷之梦,提供了颠覆传统弊端的组织创新解决方案。

　　新奥的智能化转型,是近年来不多见的将智能技术的底层逻辑和产品有机融入组织创新全过程的案例。这对于身处智能浪潮之下的企业,尤其是面对转型十字路口的传统产业,具有广泛的借鉴意义。

校对：杨旭
责编：杨东溟